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走近兴利:听到炮声的人在掌握决策权

时间:2017-05-19 发布人:


中国制造业中家族企业的占比达到49%,传统的家具行业中,家族企业占比更高。因此,当一位由基层员工成长起来的职业经理人,被委以重任,成为企业掌舵人,在整个家具行业实属罕见。

  这家“特别”的企业就是兴利,2016年,兴利正式任命徐彩霞女士担任集团副CEO兼执行董事,全面接手集团事务。

  兴利为何“不走寻常路”?新CEO上任会给兴利带来什么改变?

  带着这些问题,新浪家居走进兴利,专访执行董事徐彩霞,了解兴利的真实现状。

兴利现代化工厂


        一家有君子协定的企业

  1985年,兴利最早的几名合伙人在香港创立公司之时,就定下了一个君子协定:要做健康的百年企业,不引进自己的亲属担任管理岗位,不把兴利发展为一个家族企业。

  兴利的创始人们汲取了西方现代企业的管理理念和制度,创建了兴利与众不同的管理模式。从创立之时,兴利便携带了包容、公平、开放的DNA。黄伟业先生曾说:“兴利从创办之初就极为重视人才管理和团队的稳定性,各个事业部的管理层大多都是从刚毕业的大学生培养成现在兴利优秀的企业人才。”

  正是自带着这种先进的企业基因,加上领先于中国大陆绝大多数家具企业的现代企业管理制度,让兴利迅速崛起,成为行业标杆性企业,并于2009年成功上市。

  现代化的团队管理模式是兴利集团能够成为如今的行业巨擘的重要原因之一。它勇于改革创新,不断完善经营理念的举动,建立起了一整套系统有序的运作模式。在家具行业改革重组的振荡期,兴利仍然以稳健而强势的风格追逐其更远大的目标。

  兴利注重从内部培养职业经理人,从中选拔优异者担任管理岗位,徐彩霞就是其中的典型代表,她曾经是兴利的一名校招生,而现在她的身份是兴利集团执行董事、副CEO。也就是前文中提及的,接下兴利集团管理重担的女性职业经理人。


  包容开放、尊重个性吸引人才

  毕业于金融系的徐彩霞于2000年加入兴利,同学们纷纷在银行证券等金融机构任职,而她却偏偏喜欢实体经济,想投身制造业。当时的兴利还没上市,规模也不是很大,吸引徐彩霞女士加入的,是包容、开放的企业文化和完全不同于内地制造企业的现代化管理模式。

  兴利擅长于为每一位员工制定良好的职业发展规划,从来到兴利开始,徐彩霞和她同一批入职的员工就被明确告知,他们是企业的储备干部,需要在公司不同岗位轮岗。看到公司的人才培养方式,徐彩霞女士感觉在这里会大有作为。

  2009年,兴利在香港主板成功上市。这一年,对徐彩霞来说也是至关重要的一年——她正式接手运营兴利旗下品牌之一“澳玛”。

  “澳玛”品牌的前身是兴利旗下另一曾经推广品牌“品至”,当时的“品至”已经连续6年亏损。如何突围?还有转机吗?徐彩霞在巨大的争议与压力中接下了这个挑战,这不禁让人想起了“铁娘子”董明珠刚到格力时面临的局面。然而幸运的是,和董明珠一样,徐彩霞女士也成了带领企业走出困境、实现绝地大反击的职业经理人。

  徐彩霞接手后的第二年,“澳玛”扭亏为盈。有人说,徐彩霞是运气好,撞上了不错的行业环境。可是,在接下来的第三年、第四年……直到2016年,当整个行业都处于低谷期时,“澳玛”依然保持着高速地增长,是行业名副其实的黑马。徐彩霞女士的能力和魄力,让质疑者无话可说。

  徐彩霞强调,自己只是公司里为数众多的职业经理人之一,并没有什么特别。她告诉新浪家居,兴利当前各个事业部的管理者都是从内部培养起来的,经过学习和锻炼,掌握了销售、推广、运营、服务等多方面能力。她认为,兴利在市场上取得的成绩,得益于各个品牌的最高管理者是全能型人才,而且都能贴近市场、了解用户需求,从而能够快速响应市场,高效决策。

集团副CEO兼执行董事徐彩霞


        不是所有的职业经理人都“怕狼”

  今年,徐彩霞担任了兴利的副CEO,同行对她的议论也比任何时候要热闹。

  中国的家具制造企业,大多以家族企业为主,而当创一代们逐渐退居二线,他们信赖且依赖于将企业传承给子女,而不是选择职业经理人接管企业,这些创二代需要承担的不光是巨大的接班责任,同时也在经受转型升级挑战,有的传统家族企业甚至面临生死存亡的问题。

  而徐彩霞作为一个典型的职业经理人,能否珍惜和传承创一代们留下的企业资产,与企业风雨同舟?她遭受了来自行业环境对于职业经理人的不信任。

  有一位创一代曾跟徐彩霞讲过一个故事,寓意职业经理人和企业家的区别:在山上放羊,狼来了,职业经理人会扔下羊群,自己跑路,毕竟是拿钱干活,命要紧;而企业家拼了老命也要把狼赶跑,守住羊群,因为对他来说,羊群就是他的命。

  许多家族企业认为职业经理人仍在企业扮演着高级打工者的角色,不能与企业风雨同舟。徐彩霞女士不否定但也不表示认同。她指出,部分职业经理人不排除有他们所说的缺点,但对于兴利这个从诞生之初便有君子协定的企业而言,兴利的职业经理人心中一直都有“主人翁”精神。至少,徐彩霞就不是那种遇见狼就要跑的人。

  兴利的创一代们有着香港文化背景,他们深知由代际传承的家族企业未来可能面临包括“舆论压力”、“元老阻力”、“家族成堆”、“父子分歧”、“兄弟纷争”等诸多问题,他们希望将兴利打造成百年企业,因此创立之初便规避了家族企业管理模式,他们认为从内部培养管理者的制度更有利于企业的基业长青。

  这种土壤把一个个“徐彩霞”从幼苗培育成大树,与创始人们保持着同样的价值观。兴利完善的人才培养与激励机制,让职业经理人不认为自己是企业的“外人”,而是“自己人”,创始人也会安心将权杖移交给职业经理人,让他们与企业同呼吸,共命运。


让能听到炮声的人去做决策

  2017年,副CEO徐彩霞开始着手整合企业核心资源:营销、研发、供应链、人力资源等,并明确提出了兴利五年发展规划中的三大发展战略——品牌战略、人才战略、渠道战略。其中,品牌战略即多品牌发展战略,细分市场,打造终端消费者心中优秀家居品牌;人才战略,即全面实施人才揺篮计划,营造公平、积极的施展氛围与成长空间;渠道战略,即要求迎接全渠道、拥抱全渠道,开展跨界合作、布局渠道纵深发展。

  今年,兴利制造中心定制生产线已顺利投产,集团将全面推广定制项目,结合“尊典”、“欧瑞”、“澳玛”、“摩高”原有四大品牌与定制项目优势,呈现给经销商独特的盈利模式,并为消费者提供更完整、便捷、美观的置家方案。

兴利旗下四大品牌


  徐彩霞表示,在企业管理方面,不会有太大的调整。因为四位创始人仍在企业担当顾问,把握着企业战略发展方向,所以在以后的发展中,企业将传承创始人的精神,并进行优化,让一线的员工更多地影响企业,就像华为任正非所说的:就让我们能听到炮声的人去做决策。

(文/新浪家居)

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